Lean, ett misslyckande
eller en succé?


Man gjorde allt "by the book"! Man följde ett koncept exakt som andra lyckade företag hade gjort. Varför lyckades man inte?
Lean är ett långsiktigt tänkande som måste tas i små steg. Om ledningen förväntar sig en mirakelkur som vänder företaget till en vinsmaskin inom några månader, tröttnar man tillslut och håller möjligtvis kvar de bitar som funkade bra. Utvecklingen däremot stannar av.
De som lyckas har defenitivt en organisation som blir starkare och bättre rustad för varje år som går. Det kan t.o.m. vara livsavgörande för ett företag.
Läs mer....
 
 
Visualisering
Viktigare än man tror!


Resultatuppföljning är väldigt viktigt förr ett framgångsrikt leanarbete. Syftet med uppföljning är att kunna visa vilken påverkan förbättringen gjorde på resultatet. Den skapar trygghet och visar att man har koll på läget.
Vissa organisationer har byggt hela sitt leanarbete kring sin resultatuppföljning. Mätning måste vara konsekvent. Jag vet inte hur många gånger jag sett att man modifierar sättet att mäta p.g.a. att resultaten inte blivit som man hoppats på. Syftet är många gånger att ge positiva resultat för det arbete man lagt ner.
Läs mer....
 
Chefens roll och
inställning.


Hur viktig är chefens roll? Chefens roll och engagemang är A och O! Engagemanget innebär mycket att kunna släppa kontrollen och delegera. Man måste vara ett stöd och visa vägen till ett framgångsrikt leanarbete.

Läs mer....
 
 
Lean, hur bra är
det egentligen?


Lean är troligtvis det bästa verktyget som finns för ett företag, när det görs på rätt sätt! Så är det! Tyvärr förblindas många och ser inte det verkliga resultatet. Fokus ligger istället på att utföra så många förbättringar som möjligt inom så kort tid som möjligt.
Läs mer....
 
 
Enligt flera studier misslyckas ca. 80% av alla leanprojekt med att nå önskat resultat i sina lean-satsningar. I de flesta fall beror det på brister i införandet.
Lean, ett misslyckande eller en succé?
Man gjorde allt "by the book"! Man följde ett koncept exakt som andra lyckade företag hade gjort. Varför lyckades man inte?
Lean är ett långsiktigt tänkande som måste tas i små steg. Om ledningen förväntar sig en mirakelkur som vänder företaget till en vinsmaskin inom några månader, tröttnar man tillslut och håller möjligtvis kvar de bitar som funkade bra. Utvecklingen däremot stannar av. De som lyckas har defenitivt en organisation som blir starkare och bättre rustad för varje år som går. Det kan t.o.m. vara livsavgörande för ett företag.
 
 
  För det första så vill jag klargöra att lean inte är ett projekt. Den har ingen tydlig början och i synnerhet inget slut. Syftet med lean är att utveckla organisationens förmåga att ständigt förbättra sin verksamhet, därför blir vi aldrig klara. Lean är inte heller en metod eller ett koncept. Lean är ett förhållningssätt, ett arbetssätt, ett sätt att tänka – d.v.s. en kultur – och utmaningen blir att förändra den.

Introducerandet av lean
Jag har i 20år arbetat inom produktion i olika roller som operatör, som chef, inom supplychain och inom produktionsteknik. Intresset för produktionsutveckling och effektivisering har alltid varit legat mig varmt om hjärtat. Bara tanken att med små ändringar i slutändan kan bli gigantiska vinster, både ekonomiskt och även inom arbetsmiljön, fascinerar mig. En annan sak som är intressant är hur människan faktiskt fungerar i dessa sammanhang. D.v.s. man ser en förbättring, man vet vad som behöver göras, men man kör på i sina gamla hjulspår trots att förändringen hade underlättat ens arbete. Det är så de flesta av oss helt enkelt fungerar.
Innan vi introducerade lean för första gången satt jag under min semester och plöjde igenom tonvis av material. Jag ville lära mig så mycket som möjligt eftersom jag inte riktigt visste vad lean var och vad det skulle innebära. Jag rycktes med! Detta verkar ju vara fantastiskt! Otroliga resultat med enkla medel. Min inställning till lean vart inte sämre efter en heldagsutbildning med en leankonsult. Här pratade man om halvering av tider, ökad produktivitet, ordning och reda, delaktighet, gladare engagerad personal o.s.v. Han visade exempel som var så självklara att man nästan kände sig dum att man inte tänkt på det själv. Exemplena var naturligtvis inte från våran produktion utan handlade om punkterade hjul, barnvagnar som dras istället för att puttas  eller sjöar som vattennivån sjunker på.
Han pratade gärna om andra företags framgångar med lean. "Nu leanar vi" sa våran VD med ett brett leende. Vi drog igång med pompa och ståt. Everything by the book… 2 år senare var fiaskot ett faktum.

Jag gick länge och funderade på vad som gick fel. Det störde mig att alla andra verkar ha lyckats men inte vi. Att något så enkelt ändå blev ett misslyckande var för mig otänkbart. Därför blev det lätt att man tänkte att det måste vara "dom andra som misslyckades". "Dom andra", för mig, var våra stödfunktioner. Nu i efterhand vet jag att "dom andra" tänkte likadant. "Det var produktionen som misslyckades"  Eftersom vi redan från början tänke "dom andra"  var det en tydlig signal att vi inte hade grunderna för ett lyckat leanarbete.

Av en ren slump läste jag i en tidning att de flesta företag som introducerat lean når inte upp till förväntat resultat. Hela 80 % om man ska vara exakt. Det betyder naturligtvis inte att det var en total flopp för dessa 80 %. Vissa förbättringar har gjorts. I alla fall vad man tror. Nyfikenheten växte. Detta kommer jag att börja gräva i.....

  
 
 Lean, hur bra är det egentligen?
LEAN är troligtvis det bästa verktyget som finns för ett företag, när det görs på rätt sätt!  Tyvärr förblindas många och ser inte det verkliga resultatet. Fokus ligger istället på att utföra så många förbättringar som möjligt inom så kort tid som möjligt.
I slutändan är det faktiskt där man hamnar ändå. Men det krävs tålamod. Man tittar gärna på Toyota och ser att allt kretsar kring lean. Och just för att de är så framgångsrika i detta måste dom ju göra rätt. Man kanske inte tänker på att Toyota har hållit på i många, många år och fått en väl inarbetad kultur inom lean. Deras Lean är anpassad till deras verksamhet och deras förutsättningar.
 
  Något man ofta hör är att lean är ett långsiktigt tänkande. Det håller jag fullständigt med om. Men när jag hör ...Det kan ta upp till 3år innan man ser ett resultat, drar jag öronen åt mig. Och det hör jag ofta!  Det vissa hävdar är att kulturen behöver tid att få fotfäste. Det är en helt annan sak, enligt mig. Om man utför en förbättring bör detta synas med en gång...Eller? Att kulturen tar så lång tid beror på storleken på införandet. Detta innebär att om man" slår på stort" blir det mer kostsamt, väldigt tungrott och större risk att misslyckas. Min egna åsikt är att dom som säger att det kan ta upp till 3år innan resultat bara vill skapa ett andrum för uteblivet resultat. Börjar man med små steg planterar man även kulturen. Följer man De tre väldigt enkla principerna -Analysera - Åtgärda - Utvärdera kommer man på en gång se resultat och man arbetar in en kultur redan från dag ett.

Följ dessa väldigt enkla principer: Analysera – Åtgärda – Utvärdera.
 
Ja, det kan det vara!
Risken är däremot större att man inte har koll på vad som gjorde det bättre. Inputen kan bli högre än nödvändigt och då mer kostsamt. Förutsättningarna kanske ändras efter en förbättringsåtgärd som skulle i sin tur, efter en ny analys, prioritera upp ett annat alt. ett helt nytt förbättringsförslag hade initierats. Risken för suboptimeringar betydligt högre.


Att införa lean för att det är trendigt eller för att andra gör det är aldrig en tillräcklig drivkraft. Trots detta är det många organisationer som vill ”testa lean-metoden”, och de misslyckas alltid.
 Visualisering. Viktigare än man tror!
Resultatuppföljning är väldigt viktigt förr ett framgångsrikt leanarbete. Syftet med uppföljning är att kunna visa vilken påverkan förbättringen gjorde på resultatet. Den skapar trygghet och visar att man har koll på läget.
Vissa organisationer bygger hela sitt leanarbete kring sin resultatuppföljning. Sättet man följer upp måste vara konsekvent. Jag vet inte hur många gånger jag sett att man modifierar sättet att mäta p.g.a. att resultaten inte blivit som man hoppats på. Syftet är många gånger att kunna ge positiva resultat, både uppåt och nedåt, för det arbete man lagt ner. I detta läge är man ute på tunn is... Ändra inte förutsättningarna och basera det positiva resultatet med historiken utifrån gamla förutsättningar. Man släpper fokuset på det som måste åtgärdas. , vilket ger naturligtvis motsatt effekt på det önskade resultatet.
 
 
Ett företag hade mätt avvikelser under flera år. Kvalitetschefen krävde att antalet skulle minska då detta var mycket kostsamt . Man satte in resureser och kategorisera avvikelserna. Sedan arbetade man med åtgärder att få bort de vanligaste avvikelserna. Ett havår senare hade antalet avvikelser ändå inte minskat. För att ändra på detta började man kategorisera avvikelserna från avvikelser och till händelser. D.v.s. händelser var något som tidigare kategoriserades för mindre avvikelser. Nu var det ju inte så konstigt att avvikelserna sjönk rejält, då mindre avvikelser (händelser) var en ganska vanlig orsak. Ryggdunkarna duggade tätt och ledningen var nöjd, men problemet kvarstod.

När man ser att åtgärderna inte ger förväntat resultat bör man se över arbetssätten kring åtgärderna och inte hur man mäter resultatet.

Ett annant exempel var ett laboratorium som mätte antal analyser per person. Från början jämförde man med samtliga som jobbade på labbet. Var det 50 personer totalt som jobbade där och man hade 200 analyser på en vecka innebar det 4 analyser per person och vecka. Man hade en fasad av förbättringsåtgärder. Mycket handlade om ganska klassiska sådana. Förbättringsgrupper, mätningar, handlingsplaner o.s.v. Resultatet kvarstod, 4 analyser per person. Nu började man istället ifrågasätta hur man mäter. - Vänta... I de 50 ingår ju städpersonalen. Dom har ju inget med analyserna att göra. Dom ska ju inte vara med. Dom togs bort ur de 50 och plötsligt var det 48 som skulle delas på 200. Nu hade man ökat antalet analyser från 4 till 4.16 analyser. Inte nog med det fortsatte man skala bort personal som inte var direkt inblandade i analyserna och redovisade på så sätt ett bättre och bättre resultat. Fokuset försvann att verkligen förbättra i och med att resulaten visade på plus så förbättringsåtgärderna  man jobbade med avtog. I sjäva verket hade antalet analyser per person minskat om man behållt det ursprungliga sättet att mäta på.


 
Chefens roll och inställning.

Chefens roll och engagemang är A och O! Engagemanget innebär mycket att kunna släppa kontrollen och delegera.  >Man måste vara ett stöd och visa vägen till ett framgångsrikt leanarbete.
Som chef måste man vara beredd att släppa taget på att vissa värderingar som man tidigare haft. Har man förstått att de som arbetar i t.ex. produktionslinjen faktiskt är de som kommer med de bästa idéerna har man kommit långt. Visar man detta för medarbetaren kommer inte bara initiativförmågan att växa utan förhållningssättet får fotfäste.Många chefer tror tyvärr fortfarande att man kommer långt med managment by fear. Dessa är finner du bland de 80% som inte nådde sina önskade resultat.
  Ett laboratorium i Mellansverige hade enorma leveransproblem. Analyserna blev inte utförda enligt tidsplan och det resulterade i att läkemedel inte kunde släppas ut till apoteken. Vissa sorter hade tagit slut och hyllorna gapade tomma. Både platschefen och undercheferna hade länge begärt att få nyanställa då man såg att det inte kommer att hålla. Ledningen kämpade med höga lönekostnader och ville därför inte godkänna fler anställningar. En person sattes däremot in, under platschefen, för att se över vilka förbättringar och effektiviseringar man kunde göra i första hand. Efter samtal med laboratoriepersonalen märkte han att schemaläggningen hade stora brister med mycket dötid. Man satte sig ner med delar av laboratoriepersonalen och tog fram ett nytt arbetsschema där man arbetade parallellt med analyser och arbetade på så sätt bort dötiden. Mål sattes upp och rutiner skapades att förebygga riskerna om målen inte kunde uppfyllas. Man hade lyckats i och med detta mer än fördubbla antalet schemalagda analyser per vecka. Enligt personalen själva skulle detta absolut vara teoretiskt möjligt. Nu gäller det bara att testa.
Otroligt nog visade det sig att platschefen inklusive sina underchefer var totalt ointresserade att göra ett försök utan bestämde sig för att fortsätta arbeta som man gjort tidigare. Varför blev det så? Jag kan börja med att säga att cheferna inte jobbar kvar och numera arbetar man framgångsrikt efter de förslag som togs fram.

Anledningen visade sig vara sådan att ledningen som nekade nyanställningar, med hänvisning till att man först ska effektivisera verksamheten, gång på gång fick till svar att man gjort absolut allt som går. Det finns något mer man kan göra. Vi har personalbrist, ansåg platschefen, som naturligtvis kände viss olust när det visade sig på ett relativt enkelt sätt förändra arbetet och nå de resultat som krävdes. 
Man ville visa ledningen att det enda korrekta var att anställa mer folk, något man hela tiden hävdat. Man var förmodligen rädd att förlora förtroendet hos ledningen. Det fanns dessutom en viss personlig historik mellan platschef och vissa ur ledningen som försvårade situationen. Tyvärr dröjde det över 1år innan ledningen tillslut tog beslut att avsätta platschefen och införa de förändringar som krävdes med bl.a. schemaändringen som åtgärd.

 
Så svårt kan det väl inte vara?
Det blir ganska enkelt om man börjar med små steg. Ett av huvudsyfterna med lean är att bli en lärande organisation genom att ständigt reflektera och förbättra.
Det svåra är att göra det enkelt
Att lära sig lean är som att börja i skolan. Hamnar man direkt i mellanstadiet utan att ens ha lärt sig läsa är det omöjligt att hänga med.
 
 
Männen med skottkärran...

Ett destruktivt exempel som tyvärr fortfarande används.

De LEAN-utbildningar jag varit på visar man gärna en bild på två personer som skjuter en skottkärra framför sig. Skottkärran är fullastad och olyckligtvis har den fått punktering. En tredje person studerar dessa herrar, som kämpar så svetten sprutar, och ställer naturligtvis den uppenbara frågan ...Varför lagar ni inte punkteringen istället? Då blir det inte lika jobbigt för er! 

Varpå den ena herren svarar ...Vi har inte tid! 
 
Reaktionerna från dom som ser denna bild är oftast:
Korkat att inte laga punkteringen. Det är ju enkelt fixat!! Är det så här vi också arbetar och tänker? Är vi lika korkade som de två gubbarna som inte arbetar med möjligheterna att förbättra sin arbetssituation, utan kör också fast i gamla hjulspår? Om man ser en förbättringsmöjlighet är man ju dum om man inte utför den!?


Hur såg förutsättningarna ut?
 
Varför punkteringen inte lagades berodde på att lasten måste vara på plats inom en viss tid. Skulle man istället börja mecka med skottkärran skulle man genast vara försenad. Anledningen till att man inte lagade den efter man levererat lasten berodde på att nästa lass hade också en tidsgräns som inte fick passeras. 
Så svaret. Nej vi är inte lika korkade som de två gubbarna. De två är inte heller korkade. Dom vet mycket väl om vad som behöver göras. Chefen däremot, som inte ger förutsättningen att kunna laga punkan, är den som är korkad. Han hade troligtvis beordrat den andra att hjälpa till och skjuta på eftersom det blev för tungt att göra det på egen hand istället för att se till felet blir åtgärdat.

Så misstaget många gör är att man går in i tron att kommer att bli enkelt. Man tittar på detta extremt dåliga exempel och tycker att allt är så självklart. När man tror det kommer bli enkelt tar på sig en för stor kostym och sakta men säker hamnar man tillsammans med de övriga 80 % som inte nådde upp till sina förväntningar.

En mer korrekt illustration vore en pratbubbla med gubbarna som säger:
Tänk om chefen gav oss möjlighet att laga punkan. Vad enklare vårat jobb hade blivit!

Det andra förkastliga med detta exempel är att man vill illustrera att det är en annan part som ser och talar om vilka förbättringar man kan göra. De bästa idéerna kommer från dom som är mest involverade. D.v.s. som i detta fall, gubbarna som drar skottkärran. Av MUDAS åtta slöserier finner vi outnyttjad kreativitet. Något som denna bild inte representerar.

 
 
The chinese farmer

"Scientific thinking is about the limits of logical efforts. We organize and plan and try to create ideal situations, yet the larger picture is not accessible to us. The mind maneuvers, craves, thinks and plans how to obtain what we want and avoid what we don't like. But we can't control the future that way because there are too many factors. Every step we take is an interesting experiment. (Animation by Steve Agnos.)"

Narrated by Alan Watts | September 2015

 
 
 
Misslyckad förslagshantering
Ett företag upprättade ett rapporteringssystem som utgick ifrån att produktionspersonalen skulle rapportera in förbättringsförslag. I systemet fördelades arbetet mellan de olika stödfunktionerna som fastighets, maskin, produktions och process-teknik. De olika stödfunktionerna satte upp tidsplaner och kategoriserade de olika uppdragen. So far so good. Cheferna inom produktion hade en massiv utbildning och följde upp på individnivå antalet inrapporterade förslag (Observera antalet inrapporterade förslag). Mål sattes upp att minst 15 förbättringsförslag per person/år skulle rapporteras in. Detta resulterade i att databasen snabbt fylldes med mängder av förslag på förbättringar. Vissa var mer engagerade än andra och flitigt skrev ner allt man kom på. Fantastiskt tyckte cheferna! Att detta blev ett totalt haveri kunde ingen ha anat.

Vad var det då som gick fel?
  • I och med att man satte mål på individnivå kom det in väldigt mycket förslag med dålig kvalitet vilket i sin tur skapade ett administrativt kaos.
      
  • Mängden förslag resulterade i att uppföljning på det man faktiskt gjort, inte hanns med.
     
  • Förslagen riktades till stödfunktionerna och väldigt få handlade om vad man själv kunde göra. Ansvaret flyttades till någon annan att utföra förbättringen.
     
  • Stödfunktionerna har svårare att bedöma vilka förslag som ger bra effekt och vilka som eventuellt kan krocka med varandra.
     
  • Produktionspersonalen märkte ganska snabbt att deras förslag inte behandlades och motivationen att rapportera in mer förslag försvann.

Med facit i handen...
  • Bör man inte värdera framgång baserat  antalet förbättringsförslag.
     
  • Det måste finnas tillräckligt med resurser så uppföljning kan utföras.
     
  • Som utgångspunkt ska produktionspersonalen äga förslaget.
     
  • Det ska i början vara enkla förbättringar som produktionslinjen själva kunde hantera.

Genom att börja med små steg arbetar man in en kultur i företaget och det är en vital del i lean.
När väl kulturen börjar få fotfäste kommer de större projekten automatiskt att kunna genomföras utan större besvär. Stödfunktionerna bör göra detsamma. Föreslå och genomföra förbättringar som man själv kan åtgärda.

Även om det låter konstigt hos vissa så måste kvantiteten på förslag hållas nere. Man gör en förändring, utvärderar och sedan tar man fram nytt förbättringsförslag. Genom att göra så här anpassar man dessutom nya förbättringarna till nuläget som i de flesta fall ger ett bättre resultat. Oavsett om det är små eller stora förändringar som behöver göras måste det finnas resurser att hantera dessa. Uppföljning som kan peka direkt på förbättringsförslagets påverkan är oerhört viktig. Både att kunna se den positiva effekten men även om den fick negativa följdeer. Att som förslagslämnare se effekten av sitt förslag ökar viljan och motivationen att utveckla och skapa nya förslag. Det viktiga förhållningssättet får på så sätt fotfäste i leanarbetet.